Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und KonstruktionstechnikWie setzen Unternehmen systematische Problemlösung um und welche Herausforderungen ergeben sich dabei?
Was sind idealerweise die Phasen der systematischen Problemlösung?
Bestenfalls verläuft die Problemlösung in fünf aufeinanderfolgende Phasen. Welche Schritte diese Phasen enthalten und welche Methoden die einzelnen Phasen unterstützen, beschreiben wir im ausklappbaren Text.
Phase 1: Problembeschreibung
Phase 1: Problembeschreibung
Beschreibung: In der ersten Phase der Problemlösung wird das Problem klar beschrieben und ein idealerweise interdisziplinär besetztes Team gebildet. Je nach Problem sind Sofortmaßnahmen erforderlich, um weitere Auswirkungen einzudämmen. Diese Sofortmaßnahmen dürfen keineswegs das Ende der Problemlösung sein, ansonsten entsteht konstantes Fire-Fighting, da Probleme nicht konsequent an der Kernursache abgestellt werden.
Input: Problem erkannt
Output: Problem beschrieben, Problemteam einberufen, ggf. Sofortmaßnahmen eingeleitet
Methoden: A3, 8D
Werkzeuge: Ist/Ist nicht, 5W2H (Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie, wie viel, wie oft, wie lange? Was, wo, wer nicht?)
Phase 2: Ursachenanalyse
Phase 2: Ursachenanalyse
Beschreibung: In dieser Phase konzentriert sich das Team darauf, die Kernursache des Problems zu identifizieren. Nur durch die Beseitigung dieser Kernursache kann das erneute Auftreten des Problems verhindert werden. Kreativitätstechniken im Team können dabei hilfreich sein. Die entstandenen Ideen sollten dann beispielsweise mit einem Ishikawa (auch Fischgräten-) Diagramm in Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gebracht werden. Die 5-Why-Methode ist ebenfalls nützlich, indem sie wiederholt die Frage nach dem »Warum« stellt, um tieferliegende Ursachen zu ergründen. Die identifizierten Ursachen sollten durch Tests validiert werden. Wenn die entsprechenden Daten vorliegen, können hier auch statistische Methoden genutzt werden.
Input: Problem beschrieben
Output: Kernursache identifiziert
Methoden: A3, 8D
Werkzeuge: Brainstorming, 5-Why? (5xWarum?), Ishikawa-Diagramm, Fehlerbaum-Analyse, Ist/Ist-Nicht Analyse, 6W / 5W2H, Hypothesentest, TRIZ (Theorie des erfinderischen Problemlösens)
Phase 3: Maßnahmendefinition
Phase 3: Maßnahmendefinition
Beschreibung: Für die identifizierten Ursachen müssen geeignete Maßnahmen definiert werden. Diese sollten mit allen relevanten Parteien diskutiert und abgestimmt werden, um eine breite Zustimmung bei der Umsetzung zu gewährleisten. In dieser Phase der Problemlösung werden verschiedene Kreativitätstechniken eingesetzt, um Ideen und Vorschläge zu entwickeln. Eine weit verbreitete Methode für die Identifizierung und Diskussion von Lösungsmaßnahmen ist Brainstorming. Die erarbeiteten Maßnahmen sollten unter Einbeziehung aller Beteiligten beschlossen werden.
Input: Kernursache identifiziert
Output: Maßnahmen definiert
Methoden: A3, 8D
Werkzeuge: Brainstorming
Phase 4: Maßnahmenumsetzung und -kontrolle
Phase 4: Maßnahmenumsetzung und -kontrolle
Beschreibung: In dieser Phase werden die zuvor definierten Lösungsmaßnahmen implementiert und deren Wirksamkeit überwacht. Die Maßnahmen werden sinnvoll strukturiert, zeitlich eingeplant und Verantwortlichkeiten festgelegt. Dies geschieht in der Regel mit Hilfe von Aktionsplänen oder Projektmanagement-Tools. Anschließend geht es darum, die eingeführten Maßnahmen zu überwachen und auf Wirksamkeit zu überprüfen.
Input: Maßnahme definiert
Output: Maßnahme erfolgreich umgesetzt
Methoden: A3, 8D
Werkzeuge: Maßnahmenpläne, Projektportfolio
Phase 5: Wissenstransfer
Phase 5: Wissenstransfer
Beschreibung: Nachdem eine Maßnahme erfolgreich und nachhaltig implementiert wurde, ist es wichtig, das erworbene Wissen zu dokumentieren und gegebenenfalls unternehmensweit zu kommunizieren. Die Lösung sollte als neuer Standard eingeführt werden. Der Austausch und die Standardisierung von Wissen ermöglichen es, die Problemlösungskompetenzen der Mitarbeitenden zu entwickeln und einen kontinuierlichen Lernprozess in der Organisation sicherzustellen.
Input: Maßnahme erfolgreich umgesetzt
Output: Wissen geteilt, Ergebnisse dokumentiert
Methoden: A3, 8D
Werkzeuge: Lessons Learned, Austauschformate
Wie sind die Phasen in der Praxis umgesetzt?
Es gibt großes Potenzial, die Phase »Wissenstransfer« weiter zu verbessern.
Die Bewertung der einzelnen Phasen der Problemlösung zeigt beim Wissenstransfer die größten Herausforderungen. Insbesondere Großunternehmen haben hier angegeben, deutliche Schwierigkeiten zu haben. Eine häufig genannte Schwierigkeit ist die unzureichende Kommunikation erfolgreicher Problemlösungen.
Um den Wissenstransfer zu verbessern, sollte zunächst geprüft werden, ob dieser fest im Problemlösungsprozess verankert ist. Wird am Ende der Problemlösung ein Lessons Learned durchgeführt? Wie werden Informationen aus erfolgreichen Problemlösungen weitergegeben? Sind die Aufzeichnungen für alle Mitarbeitenden zugänglich und einfach zu durchsuchen? Da der Wissenstransfer als letzte Phase häufig nicht mehr am eigentlichen Ergebnis, der abgestellten Ursache sichtbar ist, wird er aus Kapazitätsgründen oft vernachlässigt. Ist daher genügend Zeit für die Problemlösung eingeplant?
Gleichzeitig wird der Wissenstransfer als die Phase angesehen, in der digitale Lösungen das größte Potenzial bieten (siehe Grafik). Nachdem die obenstehenden grundlegenden Aspekte des Wissenstransfers definiert sind, können auch digitale Systeme für dessen Unterstützung genutzt werden. Ein solches System kann Informationen zu vorangegangen Problemlösungen nicht mehr nur als Datei verfügbar machen, sondern diese auch durch eine Suche indizieren. Dadurch können schon bei der Feststellung eines Problems automatisch vorangegangene Problemlösungen nach Best Practices durchsucht werden (siehe auch digitale Lösungen).
Mehr Informationen zum Thema Einführung von Wissensmanagement
Problemlösungscoach benötigt? Hier finden Sie Weiteres zur Systematischen Problemlösung.
Unternehmen ohne eingeführte ganzheitliche Produktionssysteme (Lean Production) schätzen ihre Problemlösung schlechter ein
Ganzheitliche Produktionssysteme bieten neben Vorteilen wie der Reduktion von Durchlaufzeiten und Beständen auch einen positiven Einfluss auf die Problemlösung. Die Einführung eines solchen Systems ist eine langfristige und komplexe Aufgabe, die nicht allein auf der Grundlage der Problemlösung erfolgen sollte. Sollten Sie Interesse daran haben, ein solches einzuführen, finden Sie hier weitere Informationen.
Methoden und Tools werden insgesamt wenig angewendet. Dies kann ein Zeichen für Improvisation im Prozess sein, auch wenn dieser in vielen Fällen definiert ist.
Methoden wie A3, Six Sigma und Kepner Tregoe haben einen positiven Einfluss auf bestimmte Phasen der Problemlösung. Auch für 5W2H und Ist/Ist-nicht konnte dies nachgewiesen werden. Während einige Methoden, wie Six Sigma, erhebliche Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeitenden stellen, können andere, wie die vereinfachte A3-Problemlösung, bereits durch Standardanweisungen und Vorlagen unterstützt durch kurze Trainings angewendet werden. Wir haben diese Methoden für Sie aufbereitet und zum Download bereitgestellt:
Zudem bieten wir unternehmensspezifische Schulungen an.
Digitale Assistenten stellen ein großes Potenzial dar. Technologien wie Big Data Analytics und künstliche Intelligenz können die Einhaltung von Methoden unterstützen und fehlende Kompetenzen teilweise ausgleichen. Während es bereits kommerzielle Ansätze gibt, bleibt die Entwicklung eines umfassend unternehmensspezifischen Assistenten ein Forschungsthema. Haben Sie Interesse an einem Projekt zu diesem spannenden Thema? Dann kontaktieren Sie uns! Wir freuen uns darauf, gemeinsam mit Ihnen innovative Lösungen zu entwickeln.
Welche Chancen gibt es zur Stärkung der Problemlösungsprozesse in Unternehmen?
Subjektive Entscheidungen bilden die größte Schwierigkeit.
Das konsequente Einhalten von Methoden kann den subjektiven Einfluss auf Entscheidungen bereits erheblich reduzieren. Mitarbeitende können durch entsprechende Trainings lernen, subjektive Einflüsse im Prozess zu erkennen und zu vermeiden. Vorgesetzte sollten darauf achten, dass Entscheidungen auf Daten basieren und dies konsequent in Entscheidungsvorlagen einfordern. Der Einsatz eines Moderators in Problemlösungsworkshops kann helfen den Fokus auf objektive Daten zu lenken. Digitale Assistenten können unterstützen indem Sie Abläufe und Entscheidung an Daten binden. Damit all dies funktioniert, müssen jedoch zuvor die Verfügbarkeit und Qualität von Daten sichergestellt werden.
Zeitdruck und fehlende Kapazität erschweren die Problemlösung.
Die Einhaltung definierter Prozesse hilft, die Kernursache von Problemen zu beseitigen und langfristig den Anteil an Fire-Fighting zu reduzieren, wodurch mehr Kapazitäten verfügbar werden. Bis dies erreicht ist, sollten feste Zeitslots für die Problemlösung, beispielsweise im Rahmen von Shopfloor-Management-Meetings, eingehalten werden. In Großunternehmen kann das Delegieren von Entscheidungsbefugnissen an niedrigere Hierarchieebenen (bei Vorhandensein entsprechender Kompetenzen) die Kommunikationswege verkürzen und damit die benötigte Zeit reduzieren.
Oft fehlt bei der Problemlösung die ganzheitliche Sicht auf Probleme. Es herrscht ein mangelndes gemeinsames Problemverständnis.
Damit einseitige Sichtweisen vermieden werden, sollten in der ersten Phase interdisziplinäre Teams gebildet werden, bzw. bei Bedarf weitere Expertise herangezogen werden. Die organisatorischen Rahmenbedingungen hierfür müssen geschaffen werden. In der Praxis hat sich eine Teamgröße von fünf bis acht Mitarbeitenden als ideal erwiesen.
Prozesse werden häufig nicht eingehalten. Es besteht kein konsistenter Ansatz für Problemlösung.
Für das Unternehmen sollte ein individueller Problemlösungsprozess definiert werden. Digitale Assistenten können sicherstellen, dass Prozesse eingehalten werden, ebenso wie ein Moderator. Führungskräfte sollten besondere Disziplin und Aufmerksamkeit für den Prozess zeigen. Kennzahlen sollten den gesamten Prozess und nicht nur das Ergebnis erfassen.
Insbesondere in KMU fehlt es an Problemlösungskompetenz.
Schulungen sollten für den besten Lernerfolg an praktischen unternehmensnahen Beispielen ausgerichtet sein. Für die Unterstützung aller Phasen der Problemlösung und den Aufbau von Kompetenzen bieten wir On-the-job Coachings an.
Die Kernursache wird nicht identifiziert.
Dies ist oft eine Folge der genannten Schwierigkeiten. Durch das konsequente Einhalten des Prozesses, der von geschulten Mitarbeitenden umgesetzt und durch geeignete Methoden und Werkzeuge unterstützt wird, wird das Auffinden der Kernursache verbessert.
Weitere Informationen zu unserer Untersuchung über Problemlösungsprozesse in Unternehmen
Wie sind wir zu diesen Ergebnissen gekommen?
Konzeption der Untersuchung
Bei unserer Untersuchung haben wir einen Mixed-Methods-Ansatz genutzt, der sowohl quantitative als auch qualitative Datenerhebungen umfasste. Die quantitative Erhebung erfolgte durch eine Onlinebefragung, um bestehende Sachverhalte und Erkenntnisse aus der Literatur hinsichtlich der aktuellen Situation in Unternehmen zu überprüfen und darzustellen. Anschließend wurden qualitative Experteninterviews durchgeführt, um die Problemlösung detaillierter zu verstehen und qualitativ zu hinterfragen.
Die Themen und Fragen für den Onlinefragebogen sowie den Interviewleitfaden basierten auf umfassenden Literaturanalysen. Zur Messbarkeit der Antworten wurden verschiedene Skalen verwendet, die es ermöglichten, Einschätzungen und Bewertungen der Teilnehmenden numerisch zu erfassen. Die gesammelten Daten wurden mithilfe statistischer Auswertungsmethoden und visueller Darstellung aufbereitet und analysiert. Vor der eigentlichen Befragung wurde der Fragebogen einem Pretest unterzogen. Die Einladung zur Teilnahme wurde online verschickt, mit festgelegten Kriterien wie Anzahl der Mitarbeitenden, Umsatz und Standort in der DACH-Region. Darüber hinaus wurde die Befragung in Fachmagazinen und auf Social-Media-Plattformen beworben.
Die Befragung fand vom 24. August 2021 bis zum 12. November 2021 statt. Die Experteninterviews wurden vom 1. November 2021 bis zum 7. Dezember 2021 mit insgesamt fünf Personen durchgeführt.
Demographische Informationen zur Stichprobe
Von den 148 begonnenen Umfragen wurden nach Bereinigung unvollständiger Fragebögen insgesamt 113 gültige Antworten ausgewertet. Die Branchenverteilung ist in der Grafik ersichtlich, wobei unter »Sonstige« Bereiche wie Bauindustrie, Kunststoffindustrie, Papier- und Druckindustrie, Forschung und Entwicklung, Lebensmittelindustrie, Dienstleistungen, Holz- und Möbelindustrie sowie Luft- und Raumfahrtindustrie genannt wurden. Nach EU-Definition waren 63 % der teilnehmenden Unternehmen Großunternehmen und 47 % KMU. Während Teilnehmende aus KMU überwiegend höheren Leitungsebenen angehörten, kamen Vertretende aus Großunternehmen eher aus unteren Leitungsebenen. Insgesamt bildet die Stichprobe alle relevanten Hierarchieebenen eines Unternehmens ab.
Ergänzend zur quantitativen Onlinebefragung wurden qualitative, semi-strukturierte Leitfadeninterviews mit Industrieexperten durchgeführt. Die Auswahl der Gesprächspartner orientierte sich am Expertenwissen zur Problemlösung in produzierenden Unternehmen, das in der Regel durch den beruflichen Kontext entsteht. Kriterien für die Auswahl der Experten und Expertinnen waren die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe sowie die Beteiligung an problemlösungsrelevanten Entscheidungen und Handlungen. Zwei der Interviewpartner meldeten sich nach der Onlinebefragung freiwillig, während drei weitere aus dem Umfeld des Fraunhofer IPK ausgewählt wurden. Die Experteninterviews fanden ausschließlich mit Vertretern aus Großunternehmen statt.
